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      企業文化的傳承與重塑

      訪 | 胡雪

      文 | 胡雪

       

      破繭成蝶,對企業而言,是一個值得期待的意象——在發展的進程中,企業往往要通過整合和重塑來實現某種蛻變。企業管理實踐表明,企業在制定戰略時,必然受到一定文化理念、價值追求的影響;而企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新,企業文化也要為促進企業戰略的實現發揮引領作用。所以,企業求發展,戰略和文化必定互相依附。

       

      企業文化是一種價值設定與判斷,它的要義在于,一方面要求企業人格化,即企業必須有自己的價值標準;另一方面是人的企業化,即企業之人必須以企業的生存發展為根本前提。

       

      企業文化不是打著文化的幌子,讓企業看起來有文化,而是一場從文字理解到精神信仰的升華。

       

      回歸企業文化的本源,深圳園林股份有限公司,一家折射城市30 余年改革變遷,歷經時代洗禮的本土園林企業,究竟凝聚著哪些無可取代的文化基因,又將承載著哪些新的文化愿景來發揮其指引作用?

       

      葉向陽董事長接受采訪

       

      談談深圳園林企業文化的淵源?

       

       

      葉:可能大家都聽過關于深圳園林這樣的一句表述,“我們懷揣‘創道、筑境、鑄業’的美好愿景,堅守著‘創新、實效、誠信、融合’的價值觀,努力實現‘構筑夢者平臺,創典范型環境’的企業使命。”

       

      僅僅是一段文字,但這是最能精準的定位為什么辦這個企業、怎么辦這個企業的一句話。它想要傳達的是我們有別于其他園林公司的一個價值標準,一個共同的價值追求,那就是做一個有影響力的園林企業,我們的作品要是行業標桿,要是城市典范。 

       

      深圳園林成立于1985年,是深圳首家園林專業的規劃設計公司,它先后經歷過國有單位、國企改制和民營企業市場化運營這些階段,這些階段因為經營方式的不同,發展歷程的不同,都會形成一些極具特點的階段性企業文化。

       

      在國有單位階段,企業文化的功能主要體現在政治功能和社會功能,根據城市建設和發展的需求來發揮作用,所以深圳園林一直以市政工程作為不變的業務主導,這也是跟它的起點有關系;在國企改制階段,根據園林行業發展的趨勢進行了戰略重組,快速實現了一次企業文化的整合融合。

       

      這次重組從企業發展的意義上講非常重大,不僅是企業的經營、管理、發展資源配置方面的一次重大整合。

       

      就我們今天的主題來說,更為重要的或者說更為復雜的,也是一次企業文化的整合,為后面的市場化運作模式奠定了基礎,企業文化正式為戰略服務。

       

      那么在2015年之后,我們根據公司架構和戰略,注入和完善了一些新的元素進去,把創新、實效、誠信、融合的價值觀真正貫徹到每一個深圳園林人的骨子里。這是從本源上講,企業文化的一個發展進程。

       

       

      戰略轉型,是否一定意味著企業文化的重塑?企業文化應該如何處理好傳承與革新的關系?

       

      葉:首先就企業文化這個定義來講,它是一個企業方方面面所反映出的形態,看不見摸不著,那么它的落腳點是什么?是企業管理,只有在企業管理中才能實實在在的反映出企業文化。

       

      所以深圳園林如果轉變經營方向、運營模式等,企業要制定新的戰略、改革舊體制、調整組織結構和推行一系列新的制度,這必然導致企業文化核心理念層和制度層產生變化,企業文化中文化觀念、文化環境、價值觀念、企業制度、行為準則這些都會起到相應的改變,這已經意味著一場完完整整的企業文化重塑。

       

      在這個過程中,伴隨著新舊思想的交鋒、時代發展的新要求、多元業務發展的趨勢、不同價值觀的交匯,會產生一些新舊文化的沖突與融合問題。

       

      一方面是對原有文化要素的傳承與揚棄,對符合戰略轉型需求的文化應進行保留與發揚,保持新舊文化的承接性,增加員工的認同感、凝聚力;

       

      另一方面對不符合企業轉型發展的文化進行摒棄,減小企業變革阻力,引導員工齊心協力推動企業向新的方向前進,形成與企業戰略發展相適應的新企業文化。

       

      例如這幾年在業務方面我們根據公司發展需求納入研發和照明,基于科學的管理需求推動績效考核,等等這一系列的立新,會產生相應的架構、規則包括管理手法上的調整,相當于在原本的企業文化要素里注入新的基因。

       

      要注重戰略導向和循序漸進原則,結合企業發展新環境,企業戰略新思路以及新的員工隊伍因素,勾畫企業新文化輪廓,在與原有文化的傳承、融合與發展中,對員工進行引導。

       

      這里面值得一提的是管理層起到的作用,管理者在新舊文化銜接的過程中具有很強勢的引導作用,要身體力行做好企業文化重塑的倡導者、宣傳者和踐行者,管理層的行為才是最生動的企業文化宣貫。

       

       

      對于一個歷史悠久的園林企業,怎樣實現企業文化的整合統一,又同時保持著創新和活力?

       

      葉:公司這么一路下來,形成了不同的企業文化,這其中有很好的歷史基因,但也有各自相對薄弱的環節,產生出不同的思想文化碰撞還是非常的激烈的。

       

      那么在處理統一和創新的問題上,該如何把握,在我看來它并不沖突,這其中只要堅持二點就可以做到企業文化和諧有序的發展。

       

      第一,堅持思想引領。作為一個公司的企業文化,涵蓋的內容多,在整合過程中相對面臨的困難非常大,大家管理的方式、思想的方式、領導的方式、行為方式都不一樣。

       

      例如我們的子公司規劃設計院,它的整個環境氛圍、規則制度,呈現出來的個性和活力,跟總部又不一樣,所以說還像過去一樣按同一個模式走是不行的,抓住最要緊的就是思想引領,抓住大的方向,抓住核心的價值觀,抓住文化最核心的內容,在統一步調統一方向的前提下允許一些形式上的差異化,實現思想的引領;

       

      第二,堅持創新提升。企業文化有它的基因,那么也要隨著時代特別是我們整合以后的新的企業管理要求,企業所面臨的新的挑戰,不斷的進行創新推進,通過創新提升形成新的企業文化,賦予它新的內涵,發揮新的作用。

       

      在這里面我們緊緊地抓住企業的價值觀這樣一個重要的核心來創建。這樣既保持了我們作為一家園林老企業的文化基因,文化特色繼續在發揮它的作用,而且又適應了公司整合的現實要求,推動我們企業文化建設的創新。所以我是覺得注重這二個方面的良性發展,比較適合深圳園林的實際。

       

       

      您對公司企業文化建設有著怎樣的設想?

       

      葉:企業在長期發展過程中,積淀并形成獨特的企業文化。深圳園林已經走過了三十多個年頭,在不同階段,企業文化所包含的企業精神和價值觀都有著不同的時代內涵。

       

      只要管理者一直在現實中揚棄,在開拓中創新,始終保持著探索最適合深圳園林自身發展的模式這么一個狀態,那么我認為這就是一個良好的企業文化形態。

       

      可能在這個轉型或者重塑階段,員工對企業發展的未來有擔憂,或者這個階段會帶來更大的工作壓力和更高的工作要求,但企業重塑之后迎來的必定是氣質之變。

       

      大家一定要有一個共識,那就是企業與員工共同成長,同呼吸共命運,我們創造的不單單是一家公司的未來,是專屬于深圳園林人的未來!

       

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